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信息化改造传统建筑业企业集团战略
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内容提示：2003年福建建工控股的福建工业设备安装有限公司成功实施ERP以后,2008年福建建工集团总公司开启了以提高集团管控能力为目的的集团级信息化改造传统建筑业企业的战略实施项目,经过一年多时间的努力,已经完成了集团范围内下属97.5%的组织机构的信息化全面上线和使用,业务内容涵盖房地产开发、国内、国际工程管理等业务板块。信息系统的成功上线和使用,强化了福建建工的业务基础管理,为集团未来发展打下坚实的基础。
为了提高福建建工集团对下属企业管理控制力，降低企业运营成本，提高抗风险能力，强化业务基础管理，改变传统建筑业企业粗放管理增长模式，提高集团核心竞争能力，福建建工从2008 年的 7 月份开始了集团级的 ERP信息化系统建设战略性工程的实施。信息化建设包括集团级网络建设、硬件系统配置、ERP 软件信息系统的实施、数据导入、员工培训等工作，2009年的 6 月底完成了最后一批下属组织机构的推广上线工作，至此，福建建工下属 4 0 多个下属单位全部实现信息化管理，有97.5% 的管理组织、98.5% 的财务帐簿和工程业务管理纳入到 E R P信息化管理系统中，信息系统的全面实施从根本上改变集团内部基础业务管理粗放的状况。（参考《建筑中文网》）
一、集团 ERP 信息化系统建设的总体情况
1 、集团网络建设情况
福建建工建立了基于 IP 技术的集团级 VPN 数据传输、视频监控、VOIP网络等三网合一的网络平台，形成了以总部为中心的广域网络，北京、南京、重庆、南平、漳州、福州等下属单位通过 SDH 光纤专网连至总部，全球项目部通过互联网 V P N 方式接入系统。
2 、系统硬件配置
福建建工根据现有管理组织的实际情况、以及对下属公司信息化管理的要求和 ERP 系统软件运行环境的需要，建立了由 ERP 数据服务器、应用服务器、测试服务器、共享储存设备、光纤交换机、B I 应用服务器、报表开发服务器等组成的硬件系统。
3 、软件选取
福建建工 ERP 信息化系统，购买了基于 Intranet 开放架构的甲骨文（ORACLE ）应用管理软件，结合国内房地产销售的实际情况，购买本土化的销售管理软件，聘请了 IBM 公司进行实施咨询，引入先进管理理念改造传统企业，通过对集团业务管理需求的优化和客户化开发，实现了业务、财务和管理一体化的管控需求。
4 、系统开发情况
福建建工在实现 ERP 信息系统对房地产开发、工程项目、合同、成本、进度、薪酬、员工、资金、收付款管理等功能的基础上，进一步开发了集团管控报表系统，满足了客户特定的业务需求，提高了集团层级领导对下属管理控制的可视化。
5 、信息化人才队伍建设
通过 ERP 信息系统的实施和上线支持，福建建工初步培育和建立了一支由多个业务部门和计算机专业开发骨干组成的人才队伍，培养了一支既懂管理、又懂计算机信息系统配置、操作的核心管理团队，为下一步集团信息系统的升级、维护和扩展奠定了坚实的基础。
二、信息化建设涵盖面
1 、信息化建设总体框架
福建建工建立了：集团管控—业务—财务一体化信息化管控系统，管理系统实现了管理报表—业务—财务报表的有机集成和无缝链接。实现了管理的可视化（见图 1 ）。
2 、业务涵盖面
福建建工 ERP 信息系统涵盖集团所有业务范围的投资、预算、债权债务、房地产销售、成本、工程项目、合同、物资采购、国际工程承包、财务、资金和人力资源管理等内容（见图2 和表 1）。
3 、流程化管理
福建建工 ERP 信息化建设实现了集团控制—业务管理—财务管理一体化（如图 3、图 4）。
三、信息化实施对基础业务管理的改进成效
根据集团的管理要求，ERP 系统建成后，利用 IT 技术对44 个管理点进行比较大的改善。其中有 9 5 ％的管理改进点固化在 ERP 的管理流程中（见图 5）。
四、ERP 建设的重要成果
从管理改善点可以看出，福建建工 ERP 系统的建设对集团基础业务管理的加强作用是明显的，信息化的实施取得的重要成果归决如下：
1、提高了集团的管控水平：ERP的实施凝聚了集团高层领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，制定了34 张集团管控报表1040 个指标，建立了集团管控平台。可以对下属公司各项经济指标的下达、执行过程、完成情况进行实时跟踪，对集团决策和风险监控将发挥重要作用。
2、规范了财务管理制度：由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化的实施，从根本上解决了这一传统的难题，信息系统配合了新企业会计准则的实施，建立了统一规范的会计核算体系。一是按照国资委实施新会计准则要求，在集团内部建立了统一的会计科目体系，将集团公司的会计核算科目统一为福建建工账套和中国武夷账套；二是建立了规范的项目核算方法，对工程项目结算统一采用成本完工百分比法，对房地产项目成本费用分摊办法也作了统一规定，并且固化在系统中；三是建立了统一规范的供应商、客户编码与名称，特别是规范了内部关联方作为供应商、客户时的编码与名称，为做好债权债务管理打好基础。
3、规范了业务管理流程：规范了房地产开发与工程项目管理的业务流程。经过充分的讨论，聚合各公司管理的经验，编制完成房地产开发与工程项目管理的业务流程和流程定义文件，对集团总公司各板块业务管理的统一、规范与拓展将发挥重要的作用。
4 、为集团标准化管理奠定基础：系统的实施凝聚了集团各部门的管理经验和教训，建立了与WBS 相匹配的项目文档模板。116 个结合集团实际的管理模板文件，将指导和规范下属公司文档的制定。
5 、建立了集团资金统一管理平台：统筹了集团公司的资金管理现状，建立了适度集中的资金管理模式。根据集团公司资金结算中心运营特点，通过 ERP 系统的现金管理系统，内务往来核算等系统，在财务管理平台建立了“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金计划模式，同时与集团管控报表集成，可实时了解各公司的资金收支计划，以及资金流、存量和资金调剂情况。
6 、为集团的知识管理奠定基础。实施项目管理模块后，集团所有项目和合同都在同一个平台进行管理，收集和沉淀的数据有利于对公司同类工程进行成本比较，对使用的资源情况进行分析，形成样板库，对今后同类工程的投标、分析和决策起到关键的作用，也大大提高了项目绩效考核的公开性。
五、今后信息化建设的发展方向
福建建工 ERP 信息系统的成功上线，只是集团信息化建设的开始，它为集团信息化的广泛应用奠定基础，今后还必须始终坚持“三个围绕和一个目标” ，“三个围绕”即围绕集团未来业务的发展，围绕集团管理效率的提高，围绕更加贴近日常业务的管理，“一个目标”即不断提高集团的管理效益；对信息系统进行“三个不断努力”即不断努力对系统技术功能进行改进、不断努力对管理流程的进行优化，不断努力对系统管理功能进行拓展。使信息化系统真正成为支撑福建建工集团总公司不断发展的核心竞争力。 来源: 《建筑中文网》.
一、集团 ERP 信息化系统建设的总体情况
1 、集团网络建设情况
福建建工建立了基于 IP 技术的集团级 VPN 数据传输、视频监控、VOIP网络等三网合一的网络平台，形成了以总部为中心的广域网络，北京、南京、重庆、南平、漳州、福州等下属单位通过 SDH 光纤专网连至总部，全球项目部通过互联网 V P N 方式接入系统。
2 、系统硬件配置
福建建工根据现有管理组织的实际情况、以及对下属公司信息化管理的要求和 ERP 系统软件运行环境的需要，建立了由 ERP 数据服务器、应用服务器、测试服务器、共享储存设备、光纤交换机、B I 应用服务器、报表开发服务器等组成的硬件系统。
3 、软件选取
福建建工 ERP 信息化系统，购买了基于 Intranet 开放架构的甲骨文（ORACLE ）应用管理软件，结合国内房地产销售的实际情况，购买本土化的销售管理软件，聘请了 IBM 公司进行实施咨询，引入先进管理理念改造传统企业，通过对集团业务管理需求的优化和客户化开发，实现了业务、财务和管理一体化的管控需求。
4 、系统开发情况
福建建工在实现 ERP 信息系统对房地产开发、工程项目、合同、成本、进度、薪酬、员工、资金、收付款管理等功能的基础上，进一步开发了集团管控报表系统，满足了客户特定的业务需求，提高了集团层级领导对下属管理控制的可视化。
5 、信息化人才队伍建设
通过 ERP 信息系统的实施和上线支持，福建建工初步培育和建立了一支由多个业务部门和计算机专业开发骨干组成的人才队伍，培养了一支既懂管理、又懂计算机信息系统配置、操作的核心管理团队，为下一步集团信息系统的升级、维护和扩展奠定了坚实的基础。
二、信息化建设涵盖面
1 、信息化建设总体框架
福建建工建立了：集团管控—业务—财务一体化信息化管控系统，管理系统实现了管理报表—业务—财务报表的有机集成和无缝链接。实现了管理的可视化（见图 1 ）。
2 、业务涵盖面
福建建工 ERP 信息系统涵盖集团所有业务范围的投资、预算、债权债务、房地产销售、成本、工程项目、合同、物资采购、国际工程承包、财务、资金和人力资源管理等内容（见图2 和表 1）。
3 、流程化管理
福建建工 ERP 信息化建设实现了集团控制—业务管理—财务管理一体化（如图 3、图 4）。
三、信息化实施对基础业务管理的改进成效
根据集团的管理要求，ERP 系统建成后，利用 IT 技术对44 个管理点进行比较大的改善。其中有 9 5 ％的管理改进点固化在 ERP 的管理流程中（见图 5）。
四、ERP 建设的重要成果
从管理改善点可以看出，福建建工 ERP 系统的建设对集团基础业务管理的加强作用是明显的，信息化的实施取得的重要成果归决如下：
1、提高了集团的管控水平：ERP的实施凝聚了集团高层领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，制定了34 张集团管控报表1040 个指标，建立了集团管控平台。可以对下属公司各项经济指标的下达、执行过程、完成情况进行实时跟踪，对集团决策和风险监控将发挥重要作用。
2、规范了财务管理制度：由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化的实施，从根本上解决了这一传统的难题，信息系统配合了新企业会计准则的实施，建立了统一规范的会计核算体系。一是按照国资委实施新会计准则要求，在集团内部建立了统一的会计科目体系，将集团公司的会计核算科目统一为福建建工账套和中国武夷账套；二是建立了规范的项目核算方法，对工程项目结算统一采用成本完工百分比法，对房地产项目成本费用分摊办法也作了统一规定，并且固化在系统中；三是建立了统一规范的供应商、客户编码与名称，特别是规范了内部关联方作为供应商、客户时的编码与名称，为做好债权债务管理打好基础。
3、规范了业务管理流程：规范了房地产开发与工程项目管理的业务流程。经过充分的讨论，聚合各公司管理的经验，编制完成房地产开发与工程项目管理的业务流程和流程定义文件，对集团总公司各板块业务管理的统一、规范与拓展将发挥重要的作用。
4 、为集团标准化管理奠定基础：系统的实施凝聚了集团各部门的管理经验和教训，建立了与WBS 相匹配的项目文档模板。116 个结合集团实际的管理模板文件，将指导和规范下属公司文档的制定。
5 、建立了集团资金统一管理平台：统筹了集团公司的资金管理现状，建立了适度集中的资金管理模式。根据集团公司资金结算中心运营特点，通过 ERP 系统的现金管理系统，内务往来核算等系统，在财务管理平台建立了“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金计划模式，同时与集团管控报表集成，可实时了解各公司的资金收支计划，以及资金流、存量和资金调剂情况。
6 、为集团的知识管理奠定基础。实施项目管理模块后，集团所有项目和合同都在同一个平台进行管理，收集和沉淀的数据有利于对公司同类工程进行成本比较，对使用的资源情况进行分析，形成样板库，对今后同类工程的投标、分析和决策起到关键的作用，也大大提高了项目绩效考核的公开性。
五、今后信息化建设的发展方向
福建建工 ERP 信息系统的成功上线，只是集团信息化建设的开始，它为集团信息化的广泛应用奠定基础，今后还必须始终坚持“三个围绕和一个目标” ，“三个围绕”即围绕集团未来业务的发展，围绕集团管理效率的提高，围绕更加贴近日常业务的管理，“一个目标”即不断提高集团的管理效益；对信息系统进行“三个不断努力”即不断努力对系统技术功能进行改进、不断努力对管理流程的进行优化，不断努力对系统管理功能进行拓展。使信息化系统真正成为支撑福建建工集团总公司不断发展的核心竞争力。 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201004/14329.htm
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