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项目法施工管理实施的问题及解决方法
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内容提示：目前,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,工程单位普遍采用了项目法施工管理｡但由于项目法施工管理在我国推行的时间毕竟还短,实施过程中遇 到一些问题,分析了我国项目法施工的发展现状,针对项目法施工管理实施的问题,提出一些解决建议｡
摘 要:目前,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,工程单位普遍采用了项目法施工管理｡但由于项目法施工管理在我国推行的时间毕竟还短,实施过程中遇 到一些问题,分析了我国项目法施工的发展现状,针对项目法施工管理实施的问题,提出一些解决建议｡
关键词:项目法;施工管理;问题;方法
1 我国项目法施工发展的现状分析
在我国,项目法施工的提出最早要追溯到 1984 年我国项目法施工思想的产生｡1984 年,利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标,中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法,从而缩短了工期,降低了造价,工程质量优良,取得了明显的经济效益｡这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击,促进了我国建筑行业项目法施工管理思想的产生｡2000 年 1 月 1 日开始,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》｡这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障｡经过 15 年来的发展,我国项目管理水平无论从理论上还是实践经验上都已取得重要进展｡但是,目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近些年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响｡这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,这些差距主要表现在以下四个方面｡
(1)项目投资效益亟待提高｡
尽管改革开放以来我国的项目管理工作有了很大改进,但拖延工期､概算超支､质量低劣､效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例｡不少项目竣工投产之时,就是亏损之日｡其原因:一是技术问题｡引进的关键设备存在问题,试车 3 年未达标;二是设计缺乏强有力的领导｡项目整体设计由 8 个设计单位分头设计,水平､质量参差不齐;三是项目组织管理混乱｡整个项目没有建立严格的管理责任制,组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行,后期试车艰难曲折,施工中的具体问题无人统一协调｡加上利息和试车费用总投资超过 10 亿元的项目,经过 10 年时间,终于建成一个废物｡
(2)法律制度不够完善｡
尽管我国已经有了项目管理相关的法律､法规,但仍不够完善和系统化,仍然没有一个项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的 C/SCSC),同时,“有法不依,执法不严”的现象随处可见,随时可闻｡例如有些工程没有实行招投标制,有些工程采用议标或是假招标,大搞“人情工程”｡
(3)项目管理专业人才匮乏,项目管理人员素质普遍较低｡
长期以来,由于我国项目管理人才缺乏,项目管理水平低下,导致了在工程中资金､人力､质量､进度等方面的严重失控,最后不是无限度地追加投资,就是无条件地抢赶工期,不可避免地影响到工程质量,甚至造成像重庆彩虹桥坍塌､九江大堤溃决等严重事故｡而且由于项目管理专业人才缺位,给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会｡另外,我国涉外项目的比例越来越高,而这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式,而这方面专业人员我国相当缺乏｡
2 我国项目法施工管理存在的问题
(1)企业经营者对规范项目管理观念滞后｡
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平､完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节,对培育企业核心竞争力､取得良好经济效益至关重要｡然而,一些企业经营者对此认识不深,观念滞后,习惯于按已经熟悉的路子走下去｡使得规范项目管理只是挂在口头上,浮在表面上,很少在深层次的改革上下工夫｡导致长期以来,项目管理无序｡项目经理部各自为政,项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重｡一个项目完成后,节余很少,有的项目甚至严重亏损,债台高筑｡企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,结果项目管理只打雷不下雨｡项目依然是富了和尚穷了庙,项目管理问题越来越多｡
(2)企业与项目之间定位错乱｡
本来企业是以提高利润为中心,项目则应以降低成本为中心｡但是,目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心｡当项目同企业利益主体发生矛盾时,项目总想多截留一些利润,想方设法变成微型企业,因而,成了企业中的“企业”｡项目人员固化,借用成本转移企业利润,本应自负盈亏,实际上成了包赢不包亏;项目经理部不是授权作业,为企业多创利润,而是分权管理,试图与集团中心争权;项目经理部本应承担多创利润的责任,而不单是完成项目生产的责任,按现行管理模式,项目经理部只注重完成了多少工程项目,或多少产值,而不注重创造利润的多少,于是任意扩大开支,将其打入成本｡
(3)企业对项目的成本核算不合理,不科学｡
项目的成本要求做到“量价分离､成本细分､对比控制､审核正确”｡然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则,对项目的成本核算常常是:预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本);经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)｡显然,这种成本核算既无原则,又不规范,既不合理,又不科学,项目的成本控制自然也就无法到位｡
(4)项目管理的运营体系不完善｡
目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法,(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在),但是由于总承包管理体系还不健全,项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好,企业对项目管理仍难以控制,企业对项目的支撑作用仍十分脆弱｡虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范,但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测,企业集团对项目的最终运行结果心中无数｡
(5)项目合同管理不规范｡
项目在合同管理上法律意识淡薄,项目管理人为的主观随意性较大,企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性､科学性和可靠性,当项目发生违法分包和违约､索赔等问题时,项目就很难得以解决,给项目和企业带来不必要的损失｡
3 项目法施工管理实施存在问题的及解决方法
(1)正确处理企业与项目之间的定位关系｡
企业整体与项目经理部的功能是不同的｡项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心｡项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门｡项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人､财､物等资源的支配权和施工中的决策权｡按权限,项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责,它不应有对外经营权和投资权｡项目经理部的利益目标就是成本控制,而不是对外投资｡而企业则不同,企业作为集团公司的总部,其目标是谋求最大化的利润｡而利润是由收入和成本两个因素决定的,所以,企业(总公司)既要对创收负责,又要对成本实行控制｡企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资､投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得理想利润｡
(2)对项目进行三个一次性的定位｡
一次性授权管理:就是使项目经理部成为生产指挥中心,同时又能及时解体;一次性临时组织:项目经理部是企业的临时授权机构,其人员的组合也应是临时的,从而改变人员固化配置,推动企业人员向职业化发展;一次性成本中心:项目实行成本责任制,项目完工,成本中心的任务也就完成,不应有延续的费用开支｡
(3)规范项目管理模式,实行“六统一”
项目的组织机构应基本统一,各机构的职能定位应基本一致;项目的定员标准要统一,不同规模的项目其定员不同,相同类型的项目,定员应大致相同;项目划分成本的原则,依据要统一;项目的管理制度要基本统一;项目的服务标准要统一;项目的考核内容和奖罚标准要统一｡ (4)对项目实行全方位控制｡
①对项目的成本进行严格控制｡项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点｡企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整､科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人､到岗,以达到成本管理的目的｡湖南路桥集团公司在项目成本控制方面,通过学习､试点､推广､改进､探索出了一套行之有效的管理办法｡项目经理部建立后,根据其职能,建立一套从经理､财务､材料､合同､技术等与成本控制有关的制度和办法,再通过成本责任制,将成本控制责任到人｡例如在材料的控制方面,从材料的采购､验收､过磅､入库､领料等都有一套严格的管理制度和办法,同时采用先进的计算机系统实施管理,基本做到了对工程材料､货物的量价分离､成本细化,步步相连,环环相扣｡如一批物资入库验收的是一个人, 记录的又是另一个人,同时使用计算机输入,打印出详细的清单:类别､数量､时间等记录｡验收了多少数量的物资就必须记录入库了多少物资｡管道的施工也一样:我们从国外购进了大型先进的管道焊接设备,在焊接前设备的计算机系统就对工程所需使用焊材､补口套等进行精确的计算,然后再按需要分配｡使得材料管理科学化､标准化､规范化､程序化｡从而堵死了材料管理中浪费大､漏洞多的毛病,从材料方面降低了项目施工的成本｡在施工技术方面:我们鼓励广大技术人员大胆创新,新工艺､新技术的运用也大大地缩短了施工工期,降低了施工成本,保证了施工质量｡几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果,有的科技成果还获得了国家级､省级､市级的科技进步奖,还有的成果获提了国家专利｡靠技术创新,科技进步,我们企业不但取得了良好的经济效益,而且也得到了长足的发展｡
关键词:项目法;施工管理;问题;方法
1 我国项目法施工发展的现状分析
在我国,项目法施工的提出最早要追溯到 1984 年我国项目法施工思想的产生｡1984 年,利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标,中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法,从而缩短了工期,降低了造价,工程质量优良,取得了明显的经济效益｡这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击,促进了我国建筑行业项目法施工管理思想的产生｡2000 年 1 月 1 日开始,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》｡这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障｡经过 15 年来的发展,我国项目管理水平无论从理论上还是实践经验上都已取得重要进展｡但是,目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近些年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响｡这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,这些差距主要表现在以下四个方面｡
(1)项目投资效益亟待提高｡
尽管改革开放以来我国的项目管理工作有了很大改进,但拖延工期､概算超支､质量低劣､效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例｡不少项目竣工投产之时,就是亏损之日｡其原因:一是技术问题｡引进的关键设备存在问题,试车 3 年未达标;二是设计缺乏强有力的领导｡项目整体设计由 8 个设计单位分头设计,水平､质量参差不齐;三是项目组织管理混乱｡整个项目没有建立严格的管理责任制,组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行,后期试车艰难曲折,施工中的具体问题无人统一协调｡加上利息和试车费用总投资超过 10 亿元的项目,经过 10 年时间,终于建成一个废物｡
(2)法律制度不够完善｡
尽管我国已经有了项目管理相关的法律､法规,但仍不够完善和系统化,仍然没有一个项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的 C/SCSC),同时,“有法不依,执法不严”的现象随处可见,随时可闻｡例如有些工程没有实行招投标制,有些工程采用议标或是假招标,大搞“人情工程”｡
(3)项目管理专业人才匮乏,项目管理人员素质普遍较低｡
长期以来,由于我国项目管理人才缺乏,项目管理水平低下,导致了在工程中资金､人力､质量､进度等方面的严重失控,最后不是无限度地追加投资,就是无条件地抢赶工期,不可避免地影响到工程质量,甚至造成像重庆彩虹桥坍塌､九江大堤溃决等严重事故｡而且由于项目管理专业人才缺位,给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会｡另外,我国涉外项目的比例越来越高,而这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式,而这方面专业人员我国相当缺乏｡
2 我国项目法施工管理存在的问题
(1)企业经营者对规范项目管理观念滞后｡
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平､完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节,对培育企业核心竞争力､取得良好经济效益至关重要｡然而,一些企业经营者对此认识不深,观念滞后,习惯于按已经熟悉的路子走下去｡使得规范项目管理只是挂在口头上,浮在表面上,很少在深层次的改革上下工夫｡导致长期以来,项目管理无序｡项目经理部各自为政,项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重｡一个项目完成后,节余很少,有的项目甚至严重亏损,债台高筑｡企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,结果项目管理只打雷不下雨｡项目依然是富了和尚穷了庙,项目管理问题越来越多｡
(2)企业与项目之间定位错乱｡
本来企业是以提高利润为中心,项目则应以降低成本为中心｡但是,目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心｡当项目同企业利益主体发生矛盾时,项目总想多截留一些利润,想方设法变成微型企业,因而,成了企业中的“企业”｡项目人员固化,借用成本转移企业利润,本应自负盈亏,实际上成了包赢不包亏;项目经理部不是授权作业,为企业多创利润,而是分权管理,试图与集团中心争权;项目经理部本应承担多创利润的责任,而不单是完成项目生产的责任,按现行管理模式,项目经理部只注重完成了多少工程项目,或多少产值,而不注重创造利润的多少,于是任意扩大开支,将其打入成本｡
(3)企业对项目的成本核算不合理,不科学｡
项目的成本要求做到“量价分离､成本细分､对比控制､审核正确”｡然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则,对项目的成本核算常常是:预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本);经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)｡显然,这种成本核算既无原则,又不规范,既不合理,又不科学,项目的成本控制自然也就无法到位｡
(4)项目管理的运营体系不完善｡
目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法,(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在),但是由于总承包管理体系还不健全,项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好,企业对项目管理仍难以控制,企业对项目的支撑作用仍十分脆弱｡虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范,但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测,企业集团对项目的最终运行结果心中无数｡
(5)项目合同管理不规范｡
项目在合同管理上法律意识淡薄,项目管理人为的主观随意性较大,企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性､科学性和可靠性,当项目发生违法分包和违约､索赔等问题时,项目就很难得以解决,给项目和企业带来不必要的损失｡
3 项目法施工管理实施存在问题的及解决方法
(1)正确处理企业与项目之间的定位关系｡
企业整体与项目经理部的功能是不同的｡项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心｡项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门｡项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人､财､物等资源的支配权和施工中的决策权｡按权限,项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责,它不应有对外经营权和投资权｡项目经理部的利益目标就是成本控制,而不是对外投资｡而企业则不同,企业作为集团公司的总部,其目标是谋求最大化的利润｡而利润是由收入和成本两个因素决定的,所以,企业(总公司)既要对创收负责,又要对成本实行控制｡企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资､投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得理想利润｡
(2)对项目进行三个一次性的定位｡
一次性授权管理:就是使项目经理部成为生产指挥中心,同时又能及时解体;一次性临时组织:项目经理部是企业的临时授权机构,其人员的组合也应是临时的,从而改变人员固化配置,推动企业人员向职业化发展;一次性成本中心:项目实行成本责任制,项目完工,成本中心的任务也就完成,不应有延续的费用开支｡
(3)规范项目管理模式,实行“六统一”
项目的组织机构应基本统一,各机构的职能定位应基本一致;项目的定员标准要统一,不同规模的项目其定员不同,相同类型的项目,定员应大致相同;项目划分成本的原则,依据要统一;项目的管理制度要基本统一;项目的服务标准要统一;项目的考核内容和奖罚标准要统一｡ (4)对项目实行全方位控制｡
①对项目的成本进行严格控制｡项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点｡企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整､科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人､到岗,以达到成本管理的目的｡湖南路桥集团公司在项目成本控制方面,通过学习､试点､推广､改进､探索出了一套行之有效的管理办法｡项目经理部建立后,根据其职能,建立一套从经理､财务､材料､合同､技术等与成本控制有关的制度和办法,再通过成本责任制,将成本控制责任到人｡例如在材料的控制方面,从材料的采购､验收､过磅､入库､领料等都有一套严格的管理制度和办法,同时采用先进的计算机系统实施管理,基本做到了对工程材料､货物的量价分离､成本细化,步步相连,环环相扣｡如一批物资入库验收的是一个人, 记录的又是另一个人,同时使用计算机输入,打印出详细的清单:类别､数量､时间等记录｡验收了多少数量的物资就必须记录入库了多少物资｡管道的施工也一样:我们从国外购进了大型先进的管道焊接设备,在焊接前设备的计算机系统就对工程所需使用焊材､补口套等进行精确的计算,然后再按需要分配｡使得材料管理科学化､标准化､规范化､程序化｡从而堵死了材料管理中浪费大､漏洞多的毛病,从材料方面降低了项目施工的成本｡在施工技术方面:我们鼓励广大技术人员大胆创新,新工艺､新技术的运用也大大地缩短了施工工期,降低了施工成本,保证了施工质量｡几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果,有的科技成果还获得了国家级､省级､市级的科技进步奖,还有的成果获提了国家专利｡靠技术创新,科技进步,我们企业不但取得了良好的经济效益,而且也得到了长足的发展｡
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200902/12824.htm
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