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如何优化软件企业项目管理
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内容提示：高效的项目管理是软件项目成功的重要保证，也是关系软件企业生存发展的核心因素。本文首先总结了软件企业项目管理中存在的共性问题，并抛砖引玉式地提出了优化软件企业项目管理的解决方案。
摘 要：高效的项目管理是软件项目成功的重要保证，也是关系软件企业生存发展的核心因素。本文首先总结了软件企业项目管理中存在的共性问题，并抛砖引玉式地提出了优化软件企业项目管理的解决方案。（参考《建筑中文网》）
关键字：软件企业，项目管理，优化，组
组织级战略项目管理
一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：“我是世界上法术最强的妖怪。我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。”程序员摊开了一幅中东地图说：“我想让中东得到永久的和平。”妖怪答道：“哦，我没办法。自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。”程序员于是说：“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。你能让他们把需求表诉的更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。”这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？
1、软件企业项目管理中存在的主要问题
1.1 低劣的需求分析
需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必须的基础性文档。从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。但对于软件项目，产品范围与项目范围的制约关系变的非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。
实践表明，高质量的需求分析是软件项目成功的关键因素。需求分析是优化企业软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域（KPA）中得到了最好的反映。软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。
1.2 缺乏项目管理理论知识
软件研发项目组缺乏科学项目管理的知识体系的指导，完全从个人技术经验出发，管理工作的随意性、盲目性比较大，看到某些软件企业或一些软件项目的管理过程我们甚至很难去承认那是一种项目管理。在软件企业中，从项目经理到程序员一般只具备单一的技术理论知识，不了解项目管理的知识体系和一些常用工具方法。
我们的观点是项目管理要成功，从项目经理到程序员都应该具备相应的项目管理的知识，只有这样前者才能更好地懂得如何去做项目管理，而后者才能更好地懂得如何去配合项目管理。因此软件企业研发人员掌握系统的项目管理知识是非常必要的，有了技术领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高软件企业人员整体的项目管理素质。在项目管理知识普及的软件企业里，一向为业界否定的“光环效应”就成为一种合理的人才选拔制度。一个比较敏感的问题是职业的项目管理专业人员是不是适合在国内的软件企业中担任项目经理，我们的答案是否定。
实践证明，与只具备技术知识的项目经理一样，只具备项目管理知识的职业项目经理在软件企业一样是难以立足的，这其中的原因大家应该很清楚，决定这一逻辑的是国情还有行业。
1.3 缺乏沟通管理
各项目干系人包括项目组成员之间，项目组之间，项目组与客户之间中往往缺乏充分有效的沟通和信息的共享。项目沟通中没有做到：正确的信息在正确的时间发布给正确的干系人。软件研发人员缺乏沟通意识和习惯是比较明显的问题，“自我欣赏、以自我为中心，经验万岁”现象屡见不鲜。
有时候，项目都已经进展到最后阶段，客户方突然提出了新的需求变更，这会让项目经理非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响项目进度。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户保持密切的联系。
1.4 不重视经验的积累
软件企业普遍缺乏经验总结，包括个人经验和组织经验。我们认为个人经验应该以组织经验为载体，总结出各种项目的成功经验，使之规则化，把具体经验归纳为全组织的标准软件过程。个人经验不能成功组织化的软件企业是非常危险的，因为那就隐含着人员流动决定了其对组织稳定作用的流动。改进组织的整体软件过程能力的软件过程活动，应该作为软件开发组织的责任。“总是从0开始”的软件企业是不可想象的，放弃了对最大程度软件复用的追求意味着企业放弃了“利润最大化”的意愿。
软件企业一般需要建立人员技能绩效数据库，风险数据库。风险数据库是对在项目风险管理过程中收集和使用的数据进行收集、维护和分析的知识库。有效的历史信息将有助于对潜在风险问题的控制，通过对产生风险条件施加影响，最大程度地消除负面影响，使向有利与项目进展的方向发展。在风险事件发生时，在规避、转移、缓解、接受中选择最合理的应对方式。实践证明，历史信息有助于项目进行更为准确全面的计划与控制，历史的经验教训可以使项目少走不必要的弯路，少花不必要的代价，减少项目失败的风险。从项目管理的角度讲，经验是对历史信息的积累。这种总结应该以优化企业软件过程为目的，贯穿于整个项目过程中，而绝不是一份简单的项目总结报告。
1.5其他管理上的问题
混乱的开发过程，频繁的人员变动，无效的激励机制，不尽人意的企业文化等问题也是比较严重。当然，也存在很多技术框架，开发模式问题导致的项目失败的案例。CMM模型提供了优化软件过程的最佳思路，如果说纯粹为了通过CMM的评估的“形象工程”是没有任何价值的，在项目合作中我们发现很多通过了CMM3，CMM4级的公司重复着CMM1的杂乱无章和混乱，几乎没有任何定义过程的规则或步骤。
2、优化软件企业项目管理的关键
2.1确立组织级战略项目管理地位
软件企业是全面实施项目管理的优质土壤，企业高层管理者必须高度重视项目管理，确立组织级战略项目管理地位。托马斯？彼得斯和罗伯特？小沃特曼在《探索企业成功之路》一书中说：“我们发现几乎每一家优秀公司都和一个（或两个）在使该公司成为第一流的优秀公司方面似乎大有作为的领导有关”。组织级战略项目管理要求，在企业内建立一整套完整的实践性很强的项目管理体系，以提供良好的项目运作环境，主要包括组织机构、工作流程和内部项目环境等方面。
组织机构
必要的项目管理组织机构是企业项目管理的基础，项目管理甚至比企业中的任何其他职能更需要我们提供结构化的领导，这不是集权领导可以替代的。项目管理办公室（PMO）代表着组织级战略项目管理的公司中心，对于建立项目管理文化以及优化项目和资源的协作必不可少。PMO是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司高层领导，项目管理专家和技术专家组成。
PMO的特定角色可根据软件企业的不同而有所变动，在软件企业中其职能可以包括：
制定维护项目工作流程、（项目文档）标准、方法和程序；
提供项目管理的培训，咨询和指导；
审批项目计划，日常汇报、质保，收集工作进度情况；
确定项目采用的技术框架和实现模式，专家级技术支持；
项目立项、结项决策，项目经理、项目组人员确定；
提供强有力的项目支持，包括行政、人力、物力和财力等；
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200804/10078.htm
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