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解度“第一”-对中铁十二局武广项目经理部质量信誉评价成绩的思考
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内容提示：时下，点击英特网，敲进“武广客运专线2006年三季度施工企业质量信誉评价”，跃进眼帘的是“第一名中铁十二局，98.3分”。这已是自武广客运专线上场以来，第四个“第一”收入中铁十二局的囊中。武广项目凭什么武广客运专线“大比拼”中永保强势地位？该部的答案是无他，只是在“两个动作”上下功夫。
时下，点击英特网，敲进“武广客运专线2006年三季度施工企业质量信誉评价”，跃进眼帘的是“第一名：中铁十二局，98.3分”。这已是自武广客运专线上场以来，第四个“第一”收入中铁十二局的囊中。武广项目凭什么武广客运专线“大比拼”中永保强势地位？该部的答案是：无他，只是在“两个动作”上下功夫。（参考《建筑中文网》）
在“规定动作”上争高分
高分来自于扎实的基础，高分来自于硬功夫。该部的基础工作紧扣五个环节：
1、责任制度到人。项目经理部《质量管理办法》明确了项目“一把手”为工程质量的第一责任人，质量职责延伸、分解到施工生产的每一作业单元、每一道工序，形成了到边到底的质量责任网络体系，无盲区和空白点。
2、技术培训到岗。一是“请进来，走出去”，将“全员培训、业务培训和专题培训”作为贯穿武广客运专线建设全过程的工作重点。针对客运专线新技术、新规范、新验标、新要求的特点，自3月份以来，项目经理部先后邀请铁道部、中国地质大学等单位的专家、教授来我部进行施工控制测量、耐久性砼施工、路基施工、CFG 桩施工、新验收标准、新试验方法等培训，培训人数已达3000多人（次），各项取证工作同时进行，基本达到了全员持证上岗。2次选送技术人员到欧洲国家学习考察，吸收国际先进水平。二是开设现场课堂，实现书本知识与施工现场的对接。项目经理余绍水一有空就到工地，带上安全帽和职工们一起找差距、揭问题、教方法、治通病，先后到各工点讲授隧道施工工艺等10余次。项目经理部总工程师王光勇、副经理部刘占营以及工程、质量、安全部门人员，根据现场进展，各项培训工作紧跟，23次进行随机抽查、考试，并对文鹏、王玉洁等考试成绩优秀的技术员分别予以3000元的奖励。各项目部都开设了职工夜校，进行各类岗位知识培训，加快知识转化为生产力的速度。三是学习交流。今年6次组织现场管理、技术人员到其他单位观摩学习，13次组织内部单位学习交流，通过多种渠道占有技术资源。培训力度决定了我部在三季度质量信誉评价的验标知识考试中位居各家之首的成绩。
3、施工方案到点。一是重大施工方案依靠集团公司力量，依靠专家治理。如客运专线900吨箱梁的预制和架设、移动模架和膺架制梁，技术复杂，设备投入大，由集团公司统一研究方案，并进行招标采购。二是认真做好技术交底工作。对每份工程图纸，局项目经理部都要制定详细的作业指导书，对项目部的技术人员进行岗前培训，技术交底到班组、到岗位，避免了施工的盲目性。三是优化施工方案。在黎头咀特大桥桩基施工中，为满足桩基孔底沉渣不大于5cm的要求，在清孔时用特制的泥渣分离泵来清理孔底沉渣，同时通过用手摸无2～3mm的颗粒和测锤检测来测量孔底沉渣厚度，保证桥梁工后沉降达到客运专线的要求。
4、内业资料到天。项目经理部根据武广客运专线特点，依据客运专线验标和施工指南，对质量管理办法进行了修改完善，完善、细化了质量内业资料编制纲要，为项目部规范内业资料提供依据。在施工中，各项目部技术干部每天都要真实、全面、规范地记录施工中的各种原始数据。比如在桥梁桩基施工中有钻孔桩的钻进记录、泥浆指标记录、清孔记录、混凝土灌注记录、桩位检查记录、钢筋笼的加工台帐，路基施工中有CFG桩钻孔记录、电流记录，锚固桩的人工挖孔记录，隧道中有围岩量测记录、掌子面地质素描记录、隧道面开挖地质调查记录等。这些记录都能真实反映施工情况，使产品质量有可追朔性。
5、监督整改到位。借鉴经验，吸取教训，及时纠偏，永不自满是我部的一贯作风。三季度，针对武广公司、质量监督站、广州项目部多次检查指出的问题，项目经理部下大力气对隧道施工中容易忽视的喷混凝土平整度差、渗漏水处理不及时、原材料标识不清、砂石料储存仓排水系统不完善、半成品无标识牌等，进行了督促整改。9月份，项目经理部先后接受了隧道安全质量专项检查、铁道部执法大检查、质量监督站监督检查、三季度信誉评价检查、9月份平推检查等，在检查前，项目经理部对照评分标准对现场各个细节进行了反复检查，如现场砂石料的质量、钢筋笼的加工质量、桥梁现场泥浆的排放等。接受检查后，不论是哪个检查组提出的问题，我们都认认真真、一条不漏、不厌其烦地予以整改，落实到位。不仅如此，我们还做到了“取人之长，吸人之短”，在每次大型检查中对其他单位质量工作中的个性问题进行收集、整理，带着问题一个一个点地进行整改，不轻易放过哪个薄弱环节。
在“自选动作”上赢加分
加分不仅来自于娴熟的技术，而且取决高超的技巧。如果“规定动作”属于战术层面，那么“自选动作”则是战略层面，是一种心智模式的较量。该部在“自选动作”上发挥“四种力量”：
1、营造“大气候”，发掘文化力。一是通过施工动员、教育引导，将全员的思想统一到“工后零沉降，寿命一百年”目标要求上来，促使全员自觉把质量信誉评价给企业带来的压力变为强化质量管理、重视安全生产、规范内业管理、履行合同承诺的动力，从而真正实现工程质量、管理水平和企业信誉的全面提升。二是开展“创建样板工程”活动，推行样板引路，设立了隧道、桥涵、路基样板工点46个，以点带面，全面达标，并通过 “三项治理活动”、“质量专项活动”、“质量月”活动，“六比六创”和“百日大战”劳动竞赛活动，在施工现场悬挂“创新提升质量，名牌促进发展”、“ 诚信创新永恒 ，精品人品同在”、“干就干最好 创就创精品 争就争第一”等大副标语，积极营造“质量关系你我他 提高质量靠大家”、“不是为检查抓质量，而是为信誉重质量”的质量文化氛围。
2、确立“大目标”，鼓舞战斗力。有目标就有动力，就有战斗力。项目经理部实行全程目标管理，对武广客运专线的总体目标是“打造武广百年经典、提升集团品牌价值”，质量目标为“零缺陷、全优质、出精品、创经典”，质量信誉评价的目标为“争一保三绝五”，对安全、进度、效益、环保、文明施工等方面分别确立了总体目标、阶段性目标，分别制定了相应的考核措施，并及时考核兑现到位。自2月份以来，先后对安全文明标准化工地建设、阶段性目标任务完成情况、验标标准培训考试情况、试验检测工作、物资储备工作、质量信誉评价的准备工作等方面，进行了7次考核兑现，发放奖金近200万元。每次考核后都要及时进行总结，调整下一阶段考核目标，特别是对工程质量中存在的问题及时采取纠偏措施，类似问题绝不允许第二次发生。
3、搭建“大擂台”，激发创造力。55 亿元的投资任务，100余公里的线路里程，4个工程公司，5个生产中心，19个施工生产单位（15个项目部、1个制梁公司、2个移动模架公司、1个轨枕厂），可谓项目规模大，管理跨度大，队伍阵容大，中铁十二局武广项目本就是一个比拼的“大擂台”，竞争的“大市场”，局项目部经理部通过组织各单位之间的观摩交流、会议研讨，开展各项评比活动，创造给各单位展示自己、体现特色的机会，激发各单位创新、创造的积极性。如第十五项目部在大窝山隧道施工中，隧道仰拱钢筋在未施工二衬砼前，所有外露钢筋用薄膜或塑料管保护以防生锈；洞内用喷头洒水养护砼；洞口配备应急器材和医疗用品；材料防雨棚采用移动式棚，有自己的应急流程公告牌、火种回收箱、违章公示牌等，他们的创新体现在细节。第七项目部黎头咀栈桥工地规范施工，并以栈桥为媒介，设立企业文化牌，整座栈桥成为宣传企业的文化长廊，给人一种赏心悦目的感觉，他们的创新体现在特色。细节和特色是我部赢得加分主项。
4、演绎“大合唱”，凝聚合心力。人多并不等于强大，只有在同心协力，形成合力的状况下，才会出现1 1＞2的效果。十二局在武广客运专线上演绎的是“大合唱”。首先，集团公司是“大合唱”的指挥者，董事长张宗言、总经理宋津喜、总工程师高治双等领导多次亲临武广指导工作，对质量信誉评价工作极度重视，对迎接质量信誉评价亲自过问，把关定向。其次，各工程公司是“大合唱”的领唱者，他们以“一切向武广倾斜、一切给武广优先”的原则支持武广项目建设，参建的四个工程公司党政主管都多次到现场办公，其机关业务部门也前往武广项目帮助、指导、督促项目管理“十八项制度”和“三标一体化”在项目建设中的贯彻落实。第三，各项目部是“大合唱”的主角，项目施工生产中的各种角色都由他们来扮演，他们将上级指示精神转化为具体行为，将要素转化为生产力，将蓝图转化为实物，“大合唱”是否能抢人耳目，关键看主角的表现。第四，局项目经理部是“大合唱”的编导者，发挥的是人尽其才、物尽其用，扬长避短、拾遗补缺，整合优势资源、调动积极因素的重要作用。项目经理部经理余绍水对局项目经理部的职责定义为“指挥、协调、服务”，在扎实做好“规定动作”的基础上，对质量信誉评价工作是超前谋划，周密部署，所有项目部全面准备，有特点项目重点准备，部领导和业务部门分头把关，做拉网式检查，对存在的问题限期整改，各项工作均需达标，达到了“查与不查一个样，查到哪个项目都不慌”的境界。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200611/5716.htm
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