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浅谈施工企业项目成本管理
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工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好和坏,甚至关系到企业的生存发展,因此,施工企业必须搞好工程项目的成本管理。（参考《建筑中文网》）
1 成本管理的外部环境
我国的经济体制正在由计划经济转向市场经济。在经济体制产生重大变化的时候,企业管理者也必须改变企业的管理机制,同时结合新的财务制度,采用适合于市场经济的管理模式。
在计划经济体制下,企业是以完成上级主管机关分配的工程任务为目标,质量、工期是企业首先要完成的任务。经济效益是企业管理的次要目标,因此,企业管理中的相对应的成本管理工作不是十分细致、深入的和完善的。
在社会主义市场经济体制中,企业自负盈亏,自主经营,以谋取经济效益为企业首要目标,企业经济效益的好坏,不但关系到企业的发展,而且决定着企业的生存,企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。
在工程招投标工作中,业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而,企业首先要积极搜集工程造价资料,分析其利润和成本构成,建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下,同企业自身成本标准体系相比,找出分部、分项工程存在的成本差异。这样,企业在参与招标投标工作时,基本对工程报价有了比较可靠的了解,同时,施工企业面临市场竞争时,由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性,必然长期面临买方市场,买方市场中,企业生产成本决定了产品价格,也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下,哪一个施工企业成本管理得好,就必然在市场竞争中占有优势。
可以预见,在市场竞争日趋激烈的环境中,施工企业必然越来越重视成本管理,企业成本管理的重点又在于工程项目的成本管理,如何加强施工成本管理,是每个项目管理者必须面对的问题。
2 项目成本管理的基础工作
项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额,针对工程项目的特点,确定项目施工定额的水平,并以此作为项目成本计划的标准。
企业在制定自身施工定额时,一般多以历史施工资料分析整理综合而成,遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时,企业人员通过现场观察记录整理得出资料,在编制中,也同样综合了一些因素,这样,企业定额只是给出了一个平均水平的数字。作为项目成本管理,在大中型工程项目建设中依据这样的数据,它累计误差常常超出了人们的控制。为了减少这一偏差,企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料,分析其不变因素和可变因素,也就是说,分析其工程造价中的可变成本与不变成本,在固定不变成本基础上,考虑本项目中影响可变成本的因素,如施工地点、工人技术等级构成、施工季节、工程平面布置等,测算出可变成本,据此得出项目工程单价,作为成本监控的基础,下面就从劳动力、机械、材料等几个方面详细论述项目成本的基础工作。
首先,从施工的技术人员来说,对人工成本影响最大的是管理人员费用和技术工人费用,管理人员的成本包括管理人员的工资及日常支出,制订基础标准主要是以工程规模,特点等确定管理人员岗位及数目,在技术工人的使用的基础资料测定,主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间,各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间,因为工日单价是固定的,在确定投入工日总数的前提下,合理确定有效工作时间在总工作时间的比重,在项目施工中,管理的目的就在于用尽可能少的工日投入,获取最大的产品输出。在单位产品中摊销总工日的费用也就构成了项目工日单价的成本。同时根据投入技工和壮工数目和技术等级,确定项目投入的工日单价。
投入项目的机械成本费用是由使用费用,维护费用及进出场的费用组成。施工技术的发展使使用机械成本在工程总成本中所占比重越来越大。机械成本费用又受到现场条件,工程特点等因素影响比较大。所以,根据项目施工组织设计中机械台班投入量,使用次数,以及机械保养水平,制定出项目机械使用成本单价。机械操作手的水平,同时也影响到机械成本水平。所以项目机械预计成本同将投入的机械数量,施工机械管理水平,操作手的整体水平都有相当大的影响,在制定项目成本,管理人员应确认一个合理的水平。
在项目材料费用测算上,同样有项目差异的问题。由于项目使用材料根据不同项目产生了地点差异、时间差异,同时还有订购批量的影响。因此要求项目管理人员通过企业建立的材料采购网络,核算材料供货单价,运输与损耗,保管的费用,首先管理人员确定供货地点并通过企业的协调确定单价,再根据不同方案的经济论证,确定选择何种运输方式,产品采用何处的、批量大小及价格差异,以及产品包装方式和材料由于包装产生的损耗差异,最终核算工地仓库及中心周转库的保管费用得出材料总费用。
在确定了工、料、机三种生产要素的成本价格后,为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
3 项目成本计划
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划,它即是对项目施工成本的预测,同时也是项目成本管理的目标,项目成本计划编制优化的过程,也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程,在制定第一次成本计划时,项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本,项目人员根据项目成本的总汇,将工程施工措施性消耗成本分离,把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点,组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良,把施工措施性消耗降到最低水平,在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解,使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标,这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用,同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率,成本费用的其它支出提供了重要依据,为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
在项目成本计划优化过程中,项目管理人员针对降低成本的目标提出各项施工改进措施,在成本分析的过程中,即要制定成本控制目标,又要制订出降低成本的计划,例如在核算材料时在确定工程实体净消耗的基础上,合理确定材料损耗水平,提出各环节材料损耗的理想目标及方法,力争将成本控制在目标水平之下。在施工工艺中,则由技术人员和管理人员共同分析工艺中存在的可改进的环节,采用降低成本保证质量,提高施工效率的新工艺,从根本上改进成本控制目标。在项目施工前,项目管理人员就可依据施工项目成本管理计划,制订奖惩标准,激励施工人员投入成本控制工作。
4 项目实施中成本控制
做好成本控制中基础性工作,制定施工项目成本计划,只是成本管理的前奏,成本管理的具体实施,还是在施工过程中。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制,就要依据完善的成本控制计划对分部分项工程作为项目成本的控制对象。生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。现场管理人员要根据现场实际情况,及时发现和纠正超出成本控制计划的行为及环节,保证成本计划的顺利实施。同时现场管理人员还要及时记录人员劳动生产率、机械台班产量、材料实际耗用量,并反馈到项目经营管理层。管理层根据现场反馈回来的信息,及时修正成本控制计划,在实际成本投入同成本计划发生较大差异时,管理人员应汇同现场人员分析现场施工原因。如果是原拟定成本控制计划时,未考虑到现场因素导致施工成本上升并不是因为组织管理不当,工人生产积极性不高,那么应当调整成本控制目标,如果影响因素是可修正的,管理人员要提出改进措施,并督促实施。对现场成本上升负有责任的人员,项目经理部依据成本责任制给予惩罚,在施工过程中对降低成本有贡献的人员,项目经理部要给予相应的奖励。
在项目施工过程中,质量成本是管理者最关注的成本控制方面,质量成本包括控制成本与故障成本,控制成本的产生是为了降低内部故障成本,而预防成本与内部故障成本呈现负相关的关系,管理者的目的就在于使预防成本与内部故障成本之和最小,在成本总数一定的情况下,管理者的目标是尽量以预防成本换取故障成本,这样虽然成本相同,但企业的综合效益相对是较好的,在现场成本控制中,安全操作也是十分重要的,因为安全预防成本的投入虽然并不影响成本控制计划,但它预防了一定的风险费用。同时项目经理部应当投入一定资金进行工程保险业务,在一定程度上转移工程风险,减少可能支付的成本。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200607/624.htm
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