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浅析“建设工程项目管理规范”的作用
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内容提示：“建设工程项目管理规范”于2002年5月发布实施。这是我国首部施工管理规范，但是时至今日广大施工企业尚未认真贯彻执行本规范。本文着重阐述“规范”的重要作用，以引起规范的广泛应用。
为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定“建设工程项目管理规范”（以下简称“规范”），本规范施工项目管理起着重要作用。（参考《建筑中文网》）
1规范建设工程施工项目管理行为
施工项目管理行为是根据不同阶段需要进行的工作而分别做出规定的。“规范”是按施工项目管理内容编写的。
1.1施工项目管理程序及各阶段的工作
（1）投标与签订合同阶段。建设单位对建设项目进行设计和建设准备，具备了招标条件以后，便发出招标公告或邀请函，施工单位见到招标公告或邀请函后，从做出投标决策至中标签约，实质上是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段。此阶段工作包括：做是否投标的决策；收集信息；编制投标书；招标谈判；依法签订工程承包协议。
（2）施工准备阶段。施工单位与招标单位签订了工程承包合同，以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位、监理单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。此阶段工作包括：成立项目经理部；制定施工项目管理实施规划；进行施工现场准备；编写开工申请报告，待批开工。
（3）施工阶段。自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。此阶段工作包括：进行施工；在施工中做好动态控制工作，保证质量、进度、造价、安全、节约目标的实现。
（4）验收、交工阶段。这一阶段与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务。此阶段工作包括：工程收尾，进行试运转，接受正式验收，整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，办理工程交付手续，项目经理部解体。
（5）用后服务阶段。在竣工验收后，按照合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。此阶段工作包括：技术咨询和服务；进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，进行必要的维护、维修和保修；进行沉降、抗震等性能的观测、观察。
1.2施工项目管理的内容
（1）建立施工项目管理组织。选聘施工项目经理；组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务；制定施工项目管理制度。
（2）编制施工项目管理规划。其内容：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行活动和进行施工项目管理；建立施工项目工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。
（3）进行施工项目目标控制。施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此，应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有：进度控制目标，质量控制目标，成本控制目标，安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
（4）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目生产要素包括：人力、材料、设备、资金和技术。生产要素管理包括：分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。
（5）施工项目的合同管理。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此，要从招投标开始，加强工程施工合同的签订、履行和管理。合同管理涉及国内或国际上有关法规和合同文本、合同条件。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的依据。
（6）施工项目的信息管理。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，要依靠大量信息及对信息的管理。施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，并应用计算机进行辅助管理。
（7）组织协调。在控制与管理过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调要依托一定的组织、形式和手段，并针对干扰的种类和关系的不同而分别对待。
2明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系
“规范”规定，建筑业企业实施项目管理以后，相应的层次划分规定为两层：一层是企业管理层，第二层是项目管理层。企业管理层指企业本部机关。企业管理层的人员包括企业领导人员、各职能部门主管人员和一般管理人员。项目管理层指项目经理部。按“规范”定义，项目经理部是指由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。项目经理部是企业管理层的下属层次，项目经理是该层次的领导者，项目经理部设立职能部门，其包括的成员来自于企业管理层。
3作为考核评价项目经理和项目经理部的依据
项目考核评价是指“由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程”。根据“规范”规定，考核评价主体是指派出项目经理的单位，考核评价客体是指项目经理及项目经理部，其中，突出对项目经理的管理工作进行考核。
严格按“规范”规定执行，是实现施工项目目标的有利保证。 来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/541.htm
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