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太一六期工程达标投产纪实
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内容提示：由山西省电建四公司承建的山西太原第一热电厂，经2*300MW六期工程扩建，如今已成为一座装机容量达138.6万千瓦的大型火力供热发电厂。以六期扩建第一台13# 机组达标投产为标志，太原一电厂开始跨入百万千瓦电厂行列，山西电力工业也首次突破千万千瓦装机容量大关。
由山西省电建四公司承建的山西太原第一热电厂，经2*300MW六期工程扩建，如今已成为一座装机容量达138.6万千瓦的大型火力供热发电厂。以六期扩建第一台13# 机组达标投产为标志，太原一电厂开始跨入百万千瓦电厂行列，山西电力工业也首次突破千万千瓦装机容量大关。（参考《建筑中文网》）
太一六期13#机组于1998年9月完成168小时试运移交，连续运行8个月后，以总分550.7分的成绩通过华北网局的达标复检，成为山西第二台达标投产机组。六期14#机组于1999年5月一次性完成168小时试运移交试生产。
以质取胜创达标
工程质量是机组达标的根据。公司始终把以质量求生存、求发展、树形象、赢市场作为公司管理与发展的宗旨。
在太一六期工程建设中，公司严格按照标准，实施了目标管理、全面质量管理、全过程控制管理，将达标投产的各项任务落实到单位，分解到个人。在具体运作中，围绕“高、严”二字开展工作，详细制定了考核标准、措施计划，明确达标管辖范围、达标标准及完成日期，以确保达标工作有章有序地进行。
“高”即坚持高标准。公司提出要向高标准看齐，以高标准安装一个高质量机组。工程一开工，公司领导斑子就确立以一流的精神状态，一流的管理水平，一流的职工队伍，一流的企业形象，取得一流的企业效益的奋斗目标，并多次分期分批组织基层党政一把手、生产骨干到兄弟单位学习取经。
为了高标准的干好每一道工序、每一个项目，公司将微机化管理由机关处室扩大到各工地，实际运用于工程施工之中。六期工程电气、热工专业的电缆分层敷设及14号机组高压焊口的监督管理都实现了微机化，收到了良好的效果。1998年9月，13号机组在断油、投粉、投高加、投电除尘、汽水品质合格的优良情况下，顺利地通过 168小时试运行，正式移交电厂试生产。在168小时试运行期间，机组满负荷运行103小时，平均负荷率98.9%，保护装置、程控、主要表计、高压加热器投入率均为100%。14号机组试运，主要参数全部达到设计值：高加、主保护投入率100%，自动投入率95.2%，平均负荷29‘7MW，平均负荷串 99%。满负荷连续运行122小时，总计发电量4989.6万千瓦时。全部指标较13号机组又上了一个新台阶，创同类机组建设历史新水平，实现了机组首次带负荷完成100%甩负荷试验，甩完负荷直接完成168小时试运的同类机组最高水平。
“严”即严格施工。在实施达标过程中，根据国家电力公司和华北网局的达标标准和要求，结合工程实际，进一步规范制订了40余项达标措施。在实际动作中，将企业贯标与机组达标相结合，以贯标保达标，以达标促贯标， 1997年公司正式取得ISO9000质量体系资格认证。两台机组施工中，他们严格按照国际惯例组织施工，并依据ISO9000标准建立健全了质量保证体系，调整强化了质检机构，每个工程项目都编制了作业指导书，把ISO9000标准落实到工程的各个环节。各工地根据公司的总体质量目标和本单位实际分别制定了质量控制作业流程图，全面推行工序交接制度，上道工序合格后，方可进入下道工序施工：，使工程质量始终处于受控状态。在电缆敷设中，预先按图纸进行测量，从而避免了电缆长短不一、外观不齐的现象。
公司把机组质量当成命根子。每天的“调度会”和“试运会”，最主要的议题就是消缺。将消缺工作提高到事关公司生存发展的高度来认识。在机组整套启动前，在甲方提出质量问题前，公司已将自查发现的问题一一解决，为彻底消缺赢得了时间。当机组进入整套启动的冲刺阶段，一次一次设计变更仍接踵而来，再改，时间、条件都不具备，但为了让生产满意，公司还是充分利用机组消缺的短暂时间，合理安排，昼夜施工，最终既未影响机组试运，也达到了生产要求。
13号机组半年试生产期间，公司和电厂共检查发现各类缺陷609条，在华北网局复检中已基本消除。整个13 号机组共109个单位工程，合格169个，优良95个，优良率87.2%；分项工程共1291个，合格1291个，优良1065个，优良率82.5%；受监焊口检验率100%，受监焊口一次合格率97.5%；受监焊口检验率100%，受监焊口一次合格率97.1%。从14号机组目前的试生产情况看，各类数据又都优于13号机组。
安全文明保达标
在达标过程中，公司把安全工作作为一切工作的基础，教育员工充分认识安全生产对质量与效益的重要性，并以杜绝人身事故、重大设备损坏事故、恶性重点操作事故为目标，进一步建立健全了各级安全机构和责任制，对安全文明施工一级抓一级、一级管一级，形成了公司、工地、班组辐射整个施工现场高效运作的安全管理网络。安全人员严格执法，对不符合要求的事项限期整改，对危及人身及设备安全的隐患及时整治，对安全管理混乱，违章现象严重的包工队坚决清退，为六期工程达标创造了良好的安全环境。
狠抓安全设施的标准化建设和加大预防设施管理，是公司在安全施工中的重中之重。1997——1998年，他们在工程资金严重不足的情况下，仍投资50余万元对所有标识牌全部统一实行标准化，全面配置了活动标准栏杆、氧气乙炔护架、孔洞盖板、钢制活动垃圾箱等标准化设施，还在主厂房锅炉区域制作了7套标准化水冲式厕所及锅炉垃圾通道，对整个施工现场孔洞实行全封闭，消除一切可能坠落的死角，同时还设专人对安全设施进行维护，为职工创造了良好的施工环境，保证了施工的正常进行。
在快马加鞭保达标的战役中，公司始终将安全工作当作头等大事来抓，抓现场、抓重点、抓机制、抓考核，在具体运作中坚持“三个凡是”、“三个超前”。“三个凡是”，即凡是工地有人作业，工地级领导必须在现场指挥；凡是现场有人上班，公司领导必须在现场值班；凡是重大危险作业时，公司领导、施工单位领导、安监处长必须在场指挥督战。 “三个超前”是：超前制度约束，超前教育培训，超前防范分析。在超前制度约束中，严格落实各级人员的安全责任制，加大检查和考核力度，先后完善出台了40 余项安全生产管理制度；在超前教育培训中，每项工程施工前，超前强化相关的安全知识、生产技术、业务培训，实地进行反事故演习，提高防范事故的应变能力；在超前防范分析中，对危险点和事故点未雨绸缪，防患于未然，制定措施，杜绝误操作，把隐患消灭在萌芽状态。
安全文明施工水平是基建达标投产的关键内容。为此，必须在“文明”二字上下功夫。为了治理焊条、焊条头抛掷屡禁不止的恶习，各工地根据实际情况分别制定了焊条领用和焊条头回收规定，还为焊工制作了方便适用的焊条盒，既净化了施工区域，更增强了焊工的节约意识。在两台机组试运期间，还规定禁止在主控室、汽机房流动吸烟，在现场设置了吸烟室和烟头桶，既使现场卫生干净，又杜绝了火灾事故的发生。此外，统一使用桔红色二、三级电源箱，全面规范电源管理，对电焊机统一使用集装箱管理，等等，从而，现场做到了道路平坦清洁，施工区域干净整齐，设备材料摆放有序，硬化、美化、绿化与机组达标同步进行。
背水一战奔达标
1995年12 月工程一开工，公司就把整个工程视为“机遇工程”、“生命工程”、“信誉工程”。首先强化职工的达标意识、名牌意识、责任意识，党政工团齐上阵，利用广播、政工简讯、快报、工会简报等舆论工具，宣传达标的意义，促使“创达标、保达标、奔达标”的口号实实在在成为职工的自觉行动。
1998年由于受征租地滞后、设备到货晚、设备缺陷多、施工场地狭小等诸多不利因素的影响，13号机组按投产要求，年初已延误工期达3个多月。面对当时的局面，党政一班人亲自挂帅，提出要以超常规的精神，把工程前期耽误的时间抢回来；要以科学的态度和严格的管理，把工程先天不足补上来。短暂的时间，只能按日按时合理编制施工方案，倒排施工进度。从1998年元旦至8月底，广大职工放弃所有节假日，公司领导、中层干部、生产业务骨干全部在太一安营扎寨，吃住在现场；组织生产协调组全方位参与以工作量最大、工期最紧的循环水系统、厂用电、集控楼等卡脖子项目中加以协调；机关干部半天办公，半天参加文明清理。仅半年时间，就相继实现了锅炉水压，风压、厂用带电、锅炉酸洗、点火、吹管、并网发电等10个一次成功。
公司还在14号机组锅炉安装中，采用内部招投标办法，确定标段项目承包队伍，推行项目法施工，使钢结构吊装、受热面组合吊装等施工进度较13号机组明显加快，成本显著降低，为14号机组达标投产赢得了时间。
机组168小时试运是工程的最后冲刺，也是最艰难的一搏。这是一个整体作战的过程，既包含着省公司领导的关怀和正确指挥，也包含着参战单位的互相帮助和大力协作。在奔达标的日日夜夜里，大家不讲价值，不分份内份外，只要有利于工程，就全力以赴拼搏。经理坐阵日夜指挥，协调作战，没有休息过一个节假日；党委书记围绕生产重心，亲自组织党政
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200505/2607.htm
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